A partir de una experiencia personal, el prestigioso educador Laurence J. Peter elaboró un ensayo donde explica porque en casi todas las profesiones existen personas incompetentes en sus puestos.
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En su trabajo como maestro en los años 40 en Canadá, Peter quedó perplejo ante la ineptitud de sus pares y sus superiores. Se había presentado a un puesto en una nueva escuela de su distrito y se encontró con que le devolvieron todos sus documentos.
No había nada malo en ellos, pero el Departamento de Educación le informó que no podían aceptarlos porque no habían sido registrados como envío seguro en la oficina de correos, a pesar de que, evidentemente, habían llegado.
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Pronto Peter observó este comportamiento estúpido en muchos otros ámbitos (en la política, el periodismo, el ejército, etc.). "La incompetencia laboral está en todos lados", escribió en un libro sobre el tema que se convirtió en un éxito de ventas.
El libro, publicado en 1969, intentaba explicar el porqué.
En opinión de Peter, la mayoría de las personas fueron promovidas en función de su desempeño en el momento del ascenso, sin considerar realmente su capacidad para asumir una mayor responsabilidad.
El resultado es que podemos ser menos buenos en nuestro nuevo puesto que en el que hacíamos antes. A medida que subimos uno, dos o tres escalones en la progresión laboral, nuestro desempeño puede ser tan malo que impida que consigamos otra promoción.
En este punto, habremos alcanzado nuestros límites y no podremos mejorar más. Por eso acabamos irritando a nuestros colegas y clientes con nuestra incapacidad para cumplir con nuestro trabajo.
"Cada empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia", escribió Peter y llamó a esta ley "Principio de Peter".
El texto era mayormente satírico y solo recientemente organizaciones científicas y psicólogos pusieron a prueba su fundamento para confirmar su veracidad.
La evidencia más fuerte en favor de la teoría de Peter viene de un estudio reciente realizado en 131 compañías que utilizaban un mismo programa para medir el desempeño directivo, con lo cual pudieron recoger datos de cerca de 39.000 vendedores, de los cuales 1.553 habían sido promovidos a puestos de responsabilidad a lo largo de seis años.
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Como era de esperar, los investigadores encontraron que los mejores vendedores tendían a ser ascendidos. Para evaluar su aptitud para el nuevo puesto directivo, los investigadores examinaron el efecto de este cambio en los miembros de su equipo.
"Los gerentes están a cargo de capacitar, asignar y dirigir a sus empleados de ventas", señala Kelly Shue de la Escuela de Administración de Yale, en Estados Unidos.
"Por eso, para entender si alguien es buen gerente, analizamos en qué medida logran mejorar o cambiar el desempeño de sus subordinados".
Los gerentes que habían sido muy buenos vendedores tendían a no traer ninguna mejora significativa para sus colegas, mientras que los que tenían antes un desempeño más bajo solían ser mucho mejores para aumentar el promedio de ventas dentro del equipo.
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Shue también descubrió que los vendedores que trabajan bien en forma colaborativa tienden a ser mejores gerentes.
Aunque aún no tiene datos, Shue sospecha que los problemas descritos por el Principio de Peter también se dan en campos como la ciencia, la tecnología y la ingeniería.
Y, como Peter señaló en su libro, el aumento del número de gerentes incompetentes también se da en el mundo académico y en la educación.
"El mejor investigador o la persona que es mejor enseñando puede que no sea el mejor decano de una escuela", afirma Shue.
¿Quién es el jefe?
Con esta información podríamos concluir que deberíamos pasar por alto el desempeño actual de una persona y promoverla solo atendiendo a factores como sus aptitudes para las relaciones interpersonales.
Pero eso también tiene un precio.
La posibilidad de una promoción es un incentivo positivo para muchos, y eso mejora su desempeño personal. Eliminar esa motivación podría reducir la productividad en la fuerza de trabajo.
La realidad es que a menudo nos resulta tranquilizador que nos dirija una persona que ya ha demostrado su propia competencia en el trabajo, como descubrió recientemente Amanda Goodall, de la Escuela de Negocios Cass, en Londres.
A diferencia de Shue, Goodall no tomó en cuenta medidas objetivas de desempeño, sino que examinó cómo los empleados se sienten frente a sus jefes (si están frustrados con aspectos como la dificultad en la comunicación, por ejemplo).
Fuente: BBC de Londres.