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Cada año el monto destinado al servicio público aumenta dentro del presupuesto provincial. Sin embargo, los distintos niveles de complejidad no funcionan como deberían. Se abre un debate.

El sistema de Salud en Mendoza no remontó ni con más presupuesto

Sábado 13, 2 de la madrugada. José López, de 21 años, ingresa al Hospital Central con pérdida demasa encefálica, fracturas en la pelvis y costillas luego de sufrir un accidente de tránsito.

Necesita una intervención quirúrgica de emergencia.
En la sala de operaciones hay 6 profesionales: dos cirujanos, un instrumentador, el enfermerocirculante, el técnico en anestesia y el anestesista. Le salvan la vida y José permanece en laUnidad de Terapia Intensiva, pero tendrá varios meses de rehabilitación, que probablemente realiceen ese mismo lugar. Lunes 15, a las 8, María Gómez, internada también en el Central, espera alguna novedad delcirujano que hace 15 días la internó para operarla de la vesícula, pero no se pudo porque el paromédico frenó la intervención. Lo peor de todo es que si abandona su cama deberá soportar 20 mesesmás para que le den otro turno. Mientras, teje y desteje su bronca mentalmente y pone las sábanasque ella misma trajo de su casa porque el hospital no puede proveérselas. ¿Cómo se explica que el mismo prestador público tenga diferencias tan marcadas en los nivelesde calidad en la atención? Las respuestas no son simples y las soluciones mucho menos. Complejidad creciente Lo primero que debe entenderse para "leer" el sistema de salud pública es que está organizadopor niveles de complejidad creciente, cuyo primer eslabón son las postas sanitarias, allá lejos enel desierto lavallino. Allí podrían resolverse, si estuvieran abiertas, un control de niño sano ouna vacunación. En los centros de salud, algo similar, pero ya con algún estudio complementario,como puede ser una radiografía o un análisis. En el hospital departamental, un parto normal, y enel regional una cirugía de vesícula como la de María. Dentro de los hospitales de referencia, comoel Lagomaggiore, una internación neonatal por prematurez o una malformación congénita. Pero que esté organizado así no quiere decir que funcione de esta manera. Por el contrario,el descuido de la infraestructura de los primeros niveles de atención, la falta de incentivos a losmédicos para quedarse en él y la saturación de los servicios quirúrgicos han dado como resultadosituaciones como las referidas más arriba. Las marcas de estas falencias pueden verse claramente en algunos parámetros que hoy muestrael sistema, como por ejemplo la evolución presupuestaria, los días de internación que un pacientedebe estar en un hospital y el costo por enfermo. El presupuesto Durante los últimos años el presupuesto ha ido creciendo en monto, pero con una tremendaparadoja: ese porcentaje de aumento fue decreciendo. ¿Cómo? En 2006, el monto de plata era de$311.170.399 y para el 2007 fue incrementado un 45%, quedando en $452.291.052. El aumento que huboentre el presupuesto 2009 y el 2010 fue tan sólo del 11%. A la par, mientras el aporte monetario crecía menos que otros años, la participación delrubro sueldos fue aumentando paulatinamente. Es decir, en el 2006 el gasto en sueldos representabaalrededor del 65% del presupuesto total, quedando 35% para cubrir medicamentos, hotelería,mantenimiento, entre otros ítems. Ahora, este porcentaje para haberes varía entre el 76 y el 81%,lo que significa que hay menos dinero disponible para hacer funcionar el sistema a diario. Entoncessaltan a los medios la falta de guantes y gasas en las guardias, la insulina para los diabéticos olos analgésicos y antibióticos para los internados, aunque el faltante sea por algunas horas o unajornada. Este tipo de situaciones son tan comunes que los directores de hospitales deben tener siemprea su diestra un contador astuto que les permita exprimir partidas o reasignarlas de un sector aotro de inmediato. Por ejemplo, hace unos días faltaban 500 jeringas para los internados del Notti, cantidad quepueden gastarse en un día. En el mercado no había stock y por lo tanto no podían ser compradasdifiriendo el pago al proveedor para más adelante. Se pidieron al Vacunatorio Central en calidad depréstamo para luego devolverlas. En el Central faltaban guantes de látex y gasas, pero habíaquedado una partida destinada a prótesis para Traumatología porque algunos pacientes en lista deespera quirúrgica prefirieron no demorarse más y se operaron en el sector privado. Esa plata sirviópara comprar esos insumos básicos. El problema no es nuevo, sin embargo la situación fue agravada por la disminución del 20% quela Legislatura aplicó a las cuentas provinciales al momento de aprobar la pauta de gastos 2010. Enel caso de salud, el recorte fue de $70 millones, monto que hoy el ministro del área, Juan CarlosBehler, reclama para terminar el año. Estos quiebres presupuestarios tienen otras consecuencias y a largo plazo. Los hospitalesdeben endeudarse para seguir trabajando mes a mes, negociando con el proveedor habitual. Eseproveedor le da un crédito, pero en general a precios mayores que si fueran pagados los insumos alcontado. Como contrapartida, los hospitales suelen prorrogar las licitaciones para mantener elprecio de años anteriores. Al proveedor le conviene de todos modos, porque los médicos seacostumbran a usar sus productos y los piden siempre, incluso en el sector privado. La eficiencia en el gasto Como puede verse, el recurso en salud no sobra. Y si no sobra, ¿por qué un hospital tiene unapaciente con una patología simple, como la vesícula, que no corresponde a la función de altacomplejidad en un lugar como el Central ? En este nosocomio hay 324 camas, y siempre están todas ocupadas, cuando en realidad un índicede ocupación normal sería del 85%, dejando el 15% restante para las emergencias y urgencias. Sinembargo, esto no sucede así, porque en el Central se reciben personas de toda la provincia, sinimportar el grado de dificultad que tengan, es decir ingresa tanto el paciente literalmente molidoen un accidente como el que necesita una operación de hernia, vesícula, cadera, cataratas,simplemente porque esa mediana complejidad no es atendida en los hospitales departamentales, dondefaltan equipos completos de cirugía (hay cirujano pero no anestesistas). Esto implica que el médico programó una cirugía de hernia, y tal vez no la realice ese díaporque en ese momento entró un accidentado y ocupó el quirófano. Por eso, pacientes como Maríapueden esperar 15 días para ser intervenida, y su médico no la manda a la casa porque sabe que siella no está internada, el Hospital Central nunca se verá obligado a operarla, debido a losincontables problemas diarios que resolver. Este modo de funcionamiento arroja como resultado de eficiencia en el uso de recursos que lospacientes gasten por internación más de $11.000 en promedio y permanezcan 11,3 días internados. Noson tan malos dichos números, pero sí deben ser mejorados porque ese gasto por paciente deberíacorresponder en mayor medida a los enfermos difíciles y los días de permanencia a patologías queasí lo requieran. El esquema del Central se repite en otros grandes hospitales como el Notti y el Lagomaggiore.Es decir, si un hospital de alta complejidad es utilizado para hacer cosas simples, el gasto esaltísimo. Las soluciones posibles Los directores y los médicos de los servicios discuten por estos días qué salida tienen estosproblemas. Sin duda, para mucho de ellos, la clave está en tomar decisiones políticas en torno a quéservicios deben prestar los diferentes hospitales y qué rol deben cumplir los centros de salud. Sepreguntan también cosas como ¿qué sentido tiene tener abierto un hospital como el Las Heras deTupungato, donde atienden a 1.200 personas por año, con 25 camas disponibles y un gasto porpaciente de $5.500, frente al Notti con 260 camas, 16.629 egresos y un gasto por niño de $4.528?¿Por qué no trasladar todos esos recursos a los hospitales más grandes, si de todos modos yaatendemos su propia cartera de pacientes? ¿Qué político tendrá los cojones para cerrar un hospitalchico, complejizar los centros de salud, tener un sistema de traslado y seguimiento realmenteeficiente, aunque la gente quiera tener un hospital al lado de su casa?Para otros, no hay que cerrar nada sino garantizar que el sistema de atención primaria y loshospitales de mediana complejidad funcionen. Por eso los profesionales están expectantes conrelación a la idea del ministro de Salud, Juan Carlos Behler, en cuanto a que los médicos tengancargos en blanco de 36 y 44 horas, dejando atrás el modelo de 24 horas por semana. De ser así, todo el sistema necesitaría más recursos para insumos en general y personal deapoyo a los médicos, cómo técnicos radiólogos, anestesiólogos, instrumentistas, etcétera. En definitiva, la disyuntiva para el Ministerio de Salud es si debe invertir para mejorar elviejo modelo o hacer un salto cualitativo y concretar un modelo nuevo. De su habilidad paraconseguir fondos, reorganizar el sistema de atención por servicios y descomprimir el conflicto conel gremio a largo plazo dependerá su éxito. Por el momento, el sistema de salud vive en permanente contradicción o, como lo simplificó deforma muy simpática un médico consultado: "A veces la salud anda en Ferrari y otras en triciclo,pero en ningún caso debería chocar". Cómo se distribuye el gasto$890 millones. Es el monto total que dispuso el Gobierno para gastar durante el año 2010. Faltaron los $70 millones que hoy el ministro de Salud, Juan Carlos Behler, reclama paraterminar el año. Algunas partidas ya fueron otorgadas, en una secuencia de $ 10 millones por mes, aunque el déficit persiste. De este total de gastos, hay meses que los sueldos se llevan el 80porciento y el resto delas necesidades, insumos, mantenimiento, alimentos. En la proyección anual esa relación será del74porciento para haberes y 24porciento para todo lo demás.

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