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domingo 01 de abril de 2018

La ex presidenta de Aerolíneas y General Motors habla de liderazgo femenino

Hija de madre y padre argentinos, Isela Costantini nació en San Pablo, Brasil, el 12 de agosto de 1971. El liderazgo fue una característica de su vida: llegó a presidir General Motors, en 2013 la revista Fortune la incluyó como una de las 50 mujeres más influyentes del mundo, y en noviembre de 2015 fue elegida CEO del año. En enero de 2016 y hasta diciembre de ese año, Costantini pasó por Aerolíneas Argentinas, dejando su cargo "por motivos personales". En 2017, Costantini escribió un libro denominado Un líder en vos, en el que describe su paso por altos cargos de empresas destacadas, abordando la problemática de género y cómo enfrentarla.

Costantini dio una entrevista para el programa La conversación, que se emite los sábados por radio Nihuil, en donde se explayó sobre su particular visión del liderazgo y la importancia de enfrentar los desafíos personales y profesionales para ser una empresaria destacada en el mundo de los negocios

–En tu libro abordás de una manera muy particular el tema del "techo de cristal" y otras cuestiones de género de manera muy práctica, ¿podés contarnos acerca de eso?
–No solamente las mujeres hablaban de "techo de cristal" sino también los jóvenes, que sentían que un techo invisible nos les permitía crecer y desarrollarse en sus profesiones. Entonces me dije "por qué no ayudarlos, y transmitirles los que me sirvió a mí". Poder compartir desde el lado de lo que a uno le funcionó. Una periodista de negocios me consultó cómo había hecho para que el techo de cristal no me afectara, y le dije "es de vidrio, se puede romper". Dicen que existe el techo de cristal, que no te deja crecer, el piso pegajoso que no te deja despegar, y la escalera rota que te impide subir. Todos hemos sentido eso, por ejemplo cuando una empieza a ver y a escuchar a muchos millennials que tienen una ansiedad tan exacerbada de poder crecer, se siente identificada.

–Hace unos días fue la Asamblea del BID en Mendoza. Según tu experiencia, ¿es difícil manejar este tipo de reuniones tan multitudinarias? Te lo pregunto porque fuiste directora del Coloquio de Idea.
–Es difícil por los perfiles de las personas que lo integran: perfiles altos, internacionales, que terminan comparando la experiencia que ellos han vivido con la que va a vivir y una siempre está atenta al contenido y a la logística. En este tipo de eventos la logística es muy compleja, hay que tener en cuenta muchas cosas con respecto al servicio hay que poder atender las expectativas de todos. Por eso Mendoza cumplía esas características necesarias para llevar esa asamblea adelante.

–¿Estudiaste Comunicación Social en un principio?
–Era un sueño desde los 15 años, quería estudiar Comunicación, cuando hice mi test vocacional me salió Ingeniería, Administración y Comunicación. La directora me dijo "podés elegir lo que quieras, si tu sueño es estudiar Comunicación, hacelo". El tema es que a los dos o tres años de estudiar me di cuenta que de necesitaba más herramientas. Así es que después terminé haciendo un master, un MBA.

–Cuando eras chica practicaste deportes, natación, ballet y finalmente atletismo. Allí hiciste una carrera en esa disciplina muy importante, supongo que eso forja para la vida...
–Uno tiene que siempre estar buscando y entender cuáles son sus capacidades y sus calificaciones. A veces uno no sabe que tiene una habilidad hasta que lo descubre, ¿y cómo ocurre eso?, a veces tiene que venir alguien de afuera para que te diga, mirá, vos tenés una capacidad de la que no te has dado cuenta todavía. El atletismo fue eso, yo odiaba correr, no me gustaba. Pero cuando el entrenador de gimnasia me dijo que me había puesto una nota más baja en la libreta porque el director de deportes le había dicho que sólo me daba el diez si yo me cambiaba de disciplina, y casi me obligaron a ir a atletismo, en la primera competencia casi rompí el récord brasileño. Es una forma de estar atento al feedback, y con ese ida y vuelta poder ir mejorando todos los días.

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–En Argentina se te conoce por Aerolíneas, pero en el libro que escribiste dejás en claro que Aerolíneas fue sólo un paso. Lo que transmitís es el poder de adaptación
–Yo tengo la lectura de que la vida es una y uno tiene que sacar provecho a todas las oportunidades, capacidades y aceptar los desafíos. Me gustan los desafíos. A veces uno se da cuenta que no nació para algo, que le cuesta muchísimo, que el estrés no lo puede canalizar y lo enferma. Pero nosotros, como seres humanos, tenemos la capacidad de reinventarnos, de poder adaptarnos y lo tenemos que explorar más aún.

–En cuanto al género, contás en el libro lo que significa estar embarazada y tener que comunicárselo a tus pares, incluso a tus jefes. Me llamó la atención la anécdota de cuando iban a ascenderte, y no le habías dicho a tu jefe que estabas embarazada, que incluso hubo decepción de su parte.
–Sí, el punto es que a mí no me gusta victimizarme, y en general, no sólo las mujeres, muchas veces lo hacemos. Por eso dedico un capítulo del libro al tema de las mujeres líderes y al líder de las mujeres. Yo considero que el embarazo es un momento muy importante para nosotras, y generalmente entre los 25 y los 35 años para las mujeres ocurren dos situaciones: su primer embarazo y su primera promoción o ascenso laboral, dos momentos que hacen que una deba competir con otros. El embarazo es lo único que las mujeres saben que es seguro, incluso algunas tienen que hacer tratamientos. En cambio un ascenso no es seguro porque no depende de una, sino del contexto, de tus pares, de la economía y de un montón de variables. Quedarse embarazada es algo más tangible que la promoción.

–¿Y cómo se sobrellevan ambas cosas?
–El embarazo son tantas hormonas y tanto lo que sucede en la cabeza de la mujer, que esas incertidumbres también pasan por la cabeza del líder. Dicen "Esta mujer ¿qué va a hacer? ¿Va a tener al bebé en sus brazos y va a decir "Nací para la maternidad?". Yo creo que la mujer tiene que tener esa apertura de hablarlo con su líder, y que su líder también esté dispuesto a hablar del tema. Con respecto a los líderes, hay líderes buenos y malos, que estresan y desarman el equipo.

–También decís que se puede aprender de los líderes malos, que se puede aprender lo que no hay que hacer.
–Sí, yo creo que aprendí más de los líderes malos que de los buenos líderes. De todas maneras, uno no encuentra en un líder malo todas las características que lo determinan como tal. Lo que encuentra son aspectos o determinados momentos en los que uno dice "no es la manera más eficiente", no saca lo mejor del equipo.
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